Henne oder Ei: mit Preissystem oder Preismonitoring starten?

Angenommen, wir wollen das Pricing in unserem B2B-Serviceunternehmen modernisieren. Womit fangen wir eigentlich an? Mit dem Preissystem? Damit ist gemeint: sämtliche Fragestellungen von der Preisstrategie über Preisstrukturen, d.h. Anknüpfungspunkte für Preisdifferenzierung bis hin zur neuen Festlegung der konkreten Preise für die Dienstleistungen.

 

Oder starten wir mit dem Aufbau eines Preismonitoringsystems? Das heißt, wir konzentrieren die Aufmerksamkeit erst einmal darauf, die bestehenden Preise und -strukturen zu erfassen.

 

Ich glaube, die meisten würden sich zuerst mal für mit dem Preissystem anfangen. In meiner Zeit als Pricing-Berater war das sowieso der Normalfall. Bei dem schwierigen Thema Preissystem nimmt man gerne externe Hilfe in Anspruch, aber das Monitoring schaffen wir schon alleine, besten Dank.

 

In den letzten Jahren habe ich als interner Preismanager gelernt, wie wichtig und auch herausfordernd ein echtes Preismonitoring tatsächlich ist. Ich denke es lohnt sich, darüber einmal genauer nachzudenken.

 

Zunächst einmal muss man feststellen, dass ein Preismonitoring ohne Preissystem eigentlich gar nicht möglich ist. Die Ist-Preise müssen mit im System hinterlegten Sollpreisen verglichen werden. Ganz präzise formuliert: jeder einzelne Preis muss mit dem jeweiligen Sollpreis aus dem Preissystem verglichen werden. Wie soll man sonst feststellen, ob ein Preis gut oder schlecht ist?

 

Bestimmt fragen sich einige jetzt: wir haben doch eine Preisliste, da stehen doch die Zielpreise drin! Je näher der tatsächliche Preis am Zielpreis ist, desto besser - wo ist da das Problem?

 

Erst einmal Glückwunsch, dass Sie mit einer Preisliste arbeiten. In aller Regel sind Preislisten eine sehr gute Sache, weil sie Interessenten "ankern", ungefähr so: "Du kennst meinen Preis, wir reden miteinander, also sind wir Beide uns zumindest über das ungefähre Preisniveau bereits einig". Aber: ein Preisdurchsetzungsproblem gibt es natürlich nach wie vor, und das ist nun verlagert auf das Feilschen um den Rabatt. Und damit wird das Problem des "richtigen" Preises einfach zum Problem des "richtigen" Rabatts - wie bestimmen, wie nachhalten?

 

Im folgenden gehe ich von einer Situation ohne Preisliste aus, in der Preise auf Basis der jeweiligen Kosten und eines Aufschlagsystems ermittelt werden. Das ist bei personalintensiven B2B Dienstleistungen das typische Verfahren. Die Zeitarbeit ist ein gutes Beispiel, in der man in "Faktoren" (d.h. Kosten X Faktor = Preis) oder "Zielmargen" (x % vom Umsatz) denkt. Sie können das Gesagte aber ohne Weiteres auch auf die Bestimmung des "richtigen" Rabatts übertragen.

 

In dieser Situation denkt man weniger in Soll-Preisen, sondern in Soll-Margen (oder Soll-Faktoren). Nur wenn das Monitoringsystem die Soll-Marge für die jeweilige Dienstleistung inklusive Preis-beeinflussender Verkaufssituation "kennt", lässt sich etwas über die tatsächliche Preisgüte aussagen. Dieser Vergleich zwischen Soll- und Ist-Margen kann dann nach Lust und Laune aggregiert werden und ist immer zulässig: Verkaufsregion, Kundensegment, Kostenstelle... völlig egal, passt immer. Im Hintergrund wird ja immer mit der jeweils passenden Soll-Marge verglichen.

 

Machen wir einmal die Gegenprobe und analysieren nach der Simpel-Methode. Verkäufer A erwirtschaftet bessere Margen als Verkäufer B? Vielleicht ist er tatsächlich gut in der Preisverhandlung, oder aber Verkäufer B ist in einem Geschäftsfeld unterwegs, in dem die Margen eben nicht so hoch sind wie bei A.  Es ist klar, dass undifferenziertes Monitoring nicht nur in die Irre führt, sondern sogar erheblich demotivierend wirken kann. 

 

Undifferenziertes Monitoring zeigt gerne Scheinerfolge - oder Schein-Misserfolge - an. Die Marge in Region XY geht rauf - hurra! - unser Pricing ist besser geworden! Sicher? Vielleicht hat sich kein einziger Preis verändert, aber wir haben eben anteilig mehr Geschäft in Bereichen gemacht, in denen höhere Margen üblich sind. Das kann eine gute Botschaft sein, ist aber eben keine Preisverbesserung. Und wenn dieses Geschäft eigentlich sogar noch teurer hätte verkauft werden müssen (z.B. weil es schlicht möglich gewesen wäre und/oder es bekanntermaßen hohe nicht-zurechenbare Kosten verursacht), ist das sogar keine Hurra-Botschaft mehr, sondern Grund zum Gegensteuern.

 

Wer es mit professionellem Pricing ernst meint, muss diese Unterscheidung ernst nehmen. Das Pricing-System hat doch gerade den Sinn, bei unterschiedlichen Produkten/ Verkaufssituationen auch unterschiedliche Preise bzw. Margen durchzusetzen. Wenn dann aber nur zusammengefasste Preise überprüft werden, erhält man bestenfalls eine grobe Idee, ob das System erfolgreich ist. 

 

Bezogen auf die Ausgangsfrage - womit anfangen? - scheint das Preissystem zu gewinnen. Wenn Monitoring ohne hinterlegtes Preissystem nicht möglich ist, brauchen wir das eben zuerst. Nun kommt aber das Henne/Ei Problem, denn ohne ein Preismonitoring ist es kaum möglich, ein Preissystem zu bauen.

 

Dafür gibt es erst einmal zwei Gründe. Ein gutes Preis System stellt sicher, dass wir 1.) die tatsächlichen Kosten (mindestens) erwirtschaften und 2.), dass wir die bestehenden Zahlungsbereitschaften bei den Kunden möglichst gut ausschöpfen. Vor allem der zweite Punkt hat einen hohen Stellenwert in jedem Pricing-Projekt. Wovon hängen die Zahlungsbereitschaften ab? Es werden Hypothesen aufgestellt, diskutiert und dann - klar - geht es daran, diese Hypothesen zu überprüfen. Und dafür braucht man bereits eine möglichst informative Datenbank existierender Preise. Geschieht das nicht, ist ein Pricing Projekt nicht viel mehr als eine Dokumentation bestehender Bauchgefühle. Damit ist niemandem geholfen.

 

Grund zwei liegt darin, dass sich der Architekt des Preissystems selbstverständlich intensiv dafür interessiert, welche Informationen eigentlich im System verfügbar sind. Es ist bestimmt richtig, dass eine gute persönliche Beziehung zum Kunden hilft, “Kampfpreisen” aus dem Weg zu gehen. Im Zusammenhang mit einem Preissystem bringt uns diese Information aber herzlich wenig. Dagegen könnte z.B. die Dauer der Kundenbeziehung ohne weiteres in Preissystem und -monitoring eingebaut werden: diese Information ist bei Angebotserstellung und später im Monitoring verfügbar.

 

Man sieht also: beide Themen - Preissystem und Preismonitoring -  hängen eng miteinander zusammen. In irgendeiner Form muss man mit einer gewissen Parallelentwicklung und dem unvermeidlichen Hin-und-Her leben. Im besten Fall befruchten sich die Erkenntnisse aus den jeweiligen Teilprojekten gegenseitig und die notwendigen Änderungen werden nicht als “zurück auf Los”, sondern als integraler Bestandteil der Gesamtentwicklung verstanden.

 

In vielen Fällen ist es nach meiner Meinung aber sinnvoll, das Preismonitoring zunächst mit einer gewissen Priorität zu behandeln. Dafür sprechen drei Gründe:

 

1. Das neue, professionelle Preismonitoring liefert schon für sich genommen hoch interessante Ergebnisse, die Vertrieb und Geschäftsleitung brennend interessieren. Es ist sofort klar, dass man es mit einem lohnenden Thema zu tun hat. Dagegen ist der Einstieg über ein neues Preissystem meist erst einmal holprig.  “Wir kennen unseren Markt; wir wissen, welche Preise wir machen müssen”  und so weiter.  Irgendeine externe Expertise hat es da zunächst schwer. Durch die Erkenntnisse aus dem Monitoring kommt eine neue Perspektive ins Spiel und bringt Bewegung in den Change-Prozess.

 

2. Wenn man nun ein neues Preissystem oder neue Preise einführt, ist natürlich eine gewisse Nervosität da, wie sich das neue System in der Praxis bewährt. Man braucht sofort belastbare Ergebnisse. Da ist es sinnvoll, wenn das Monitoring bereits seit einiger Zeit läuft, nicht mehr umständlich erklärt werden muss und ihm auch bereits ein gewisses Vertrauen entgegengebracht wird.

 

3. Ohne spezialisiertes Preismonitoring gibt es eine echte Gefahr, dass Erfolge überhaupt nicht als solche erkannt werden. Mir passierte das, als ich versuchte, mit Standard-Controllingdaten den Erfolg des noch als Berater eingeführten Preissystems zu messen. Einige Kostenstellen waren besser geworden, andere schlechter. Insgesamt alles andere als ein Durchbruch. Was war los? Ein wichtiger Grund für die Messflaute war banal: die allermeisten Preise im Servicegeschäft sind nämlich von dem neuen Preissystem gar nicht betroffen, es sind alte Preise aus dem Bestandsgeschäft. Nur beim Neugeschäft kann man die Wirkung des neuen Preissystems sofort sehen, und das war in den mir gelieferten Daten nicht gesondert ausgewiesen. Und sogar wenn Preise bei Bestandskunden neu verhandelt werden, spielen natürlich die bisherigen Preise eine erhebliche Rolle in der Preisverhandlung, neues Preissystem hin oder her. Erst später konnten wir mit verbesserten Messmethoden erkennen, dass das Preissystem in Gestalt eines neuen Kalkulationstools tatsächlich sehr erfolgreich gewesen war.

 

Eigentlich ist es eine schlichte Erkenntnis:  zu jedem Preissystem gehört auch ein passgenaues Monitoring. Nur so lässt sich ein positiver, selbst verstärkender Prozess etablieren, indem das Preissystem ständig aus dem Monitoring heraus verbessert wird. Übrigens: wie dieser Verbesserungsprozess abläuft ist natürlich auch ein hochinteressantes Thema, das ich mir für einen späteren Blog aufhebe.

 

Fazit: die meisten Controllingsysteme können über das Thema Preisgüte nur wenig aussagen. Vorher-Nachher-Vergleiche und auch Vergleiche zwischen Einheiten führen in die Irre, wenn Preis-bestimmende Faktoren beim Vergleich nicht berücksichtigt werden. Preissystem und Preismonitoring gehören daher zusammen und sollten nicht einzeln gedacht werden. Das macht die Sache zunächst komplex, aber es gibt Hoffnung: Henne und Ei haben es ja irgendwie auch geschafft.

 

 

 

 

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Jochen Garbers

jocega Consulting

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